广告公司如何向华为学管理？
企业服务号：中异软件小编：Seventh
输
为什么要学华为？因为华为是中国的骄傲而我们是一名中国人，我们同样感到骄傲
国内各大互联网公司背后都是老外控股，如：阿里巴巴背后是日本软银，百度背后是美国德丰杰、腾讯背后是南非的MIH。而华为，却是一家百分之百的中国民营企业。
论员工：阿里3万，百度5万，腾讯大约3万，员工总数11万；而华为全球员工总数为17万！
论纳税：阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，纳税总额200亿；而华为自己纳税337亿！
论利润：阿里234亿，腾讯242亿，百度105亿，利润总额580亿（其中70%被外资拿走）；而华为自己利润279亿！
1力不从心，寻求管理出路
1997，任正非感觉到华为有点管不动了，即使有郑宝用，李一男这样的牛人层出不穷，但是内部管理混乱，效率极低。制作跟销售也一团糟糕。
“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”——任正非
既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。
1997年圣诞节前一周，任正非考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。
2下定决心，买一双美国鞋
这一行下来让任正非怦然心动：华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。
我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是直接付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”——任正非
商务谈判在晚餐后进行。周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，此次管理变革分二期进行，仅第一期，华为就要投入20亿元人民币。
话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”
所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”
周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。
337码就37码，不合适就削足适履
1998年8月29日，任正非召开动员誓师大会，50多位西装革履的IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，只为配合洋顾问们的工作。在大会上，任正非他拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！
一时间大会上弥漫着悲壮的气氛，多数被调出来的骨干，升迁发展路线被打断，甚至岗位也被替代，这场任正非孤注一掷发动的战争，在1998年那个时间点上，没有人能预知结果
1998年9月20日，也就是誓师大会后近一个月，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断：
一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；四、专业技能不足，作业不规范；五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；六、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……（大部分广告公司也存在当年华为的致命问题）
当顾问第六条话音刚落，会场上立刻出现了一阵骚动。顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，他的表情也变得越来越凝重。于是，他向顾问做了一个“T”型手势示意暂停，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。不够位置就让他们席地而坐，所有高层都专心致志听取这场改变华为命运的诊断会议
2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM
2008年，为期5年第二期管理变革结束，华为以183亿美元的营收，在全球通信市场上，超越阿朗、北电、摩托罗拉，与爱立信、诺西三分天下
2009年华为以218亿美元的营收，昂首挺进世界500强，排名第397位.....2018年华为世界500强企业排名58位，营业收入达3215.63亿
那么广告公司应该如何学习华为管理的成功之路呢？广告公司现状2018/12/23现在的广告公司老板都是由小门店做起的，但等到做大时，不懂管理，也不懂如何利用管理工具放权给员工去做，结果老板忙得要死，电话微信每天听不完，老板变成全能的，员工的工作确是悠哉清闲，根本没有时间去考虑公司的发展方向。靠老板一人在拼，是很难提升产值，当你失去竞争力时，很容易被同行超越，很容易被行业淘汰。
所以我们需要向华为学习以下几点：
1管理体系是企业成功的必要条件
华为崛起的四大因素：1、战略选择2、价值观3、管理体系4、《华为基本法》
四大因素每个因素都可以单独写成一本书，而我们则是学习华为的管理体系以及分配奖励制度，华为管理体系形成的第一步是《华为基本法》（此处篇幅过长暂且略过大家有空可以阅读一下）
而作为广告公司的领导者，我们必须去制定合理的规章制度跟赏罚机制，创建自己的企业文化以及品牌，才能让企业做大，做强，才能更好的凝聚人心，将所有人握成一个拳头，打出最有力的一拳。
华为管理体系形成的第二步是人力资源体系变革，解决劳动价值的分配问题。华为的企业文化核心价值观，是建立在华为的分配制度基础之上的。
“华为能成功，是因为分赃分得好！”——任正非
合理的激励政策和合理的劳动价值分配制度，是形成团队凝聚力的一个最重要的条件。价值创造、价值评价和价值分配的人力资源价值链
所以人力资源管理体系变革的核心问题是讲如何合理分配。那么作为广告公司就必须学习华为建设一套合理的激励政策跟合理的劳动价值分配，设计一套符合当下的工资体系以及合理的工作分配制度。
而广告行业又是比较特殊的一行，几乎所有产品都具有独立性，创意性，不可重复销售性，难度不一，并且需要多部门合作完成，甚至每个部门员工都应该有独立的提成方式，每一种产品都根据难度不同也要有不同的提成计算并且还应该多元化计算比如按金额，按面积，按计件，按单量...等方式计算员工薪资提成
广告公司如何搭建合理的提成体系，可以看下我们之前发表的文章《广告公司：如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？》
2管理系统是时代发展的必需品
建立基本的管理体系以及奖励机制以后，我们第二个要向华为学习的是选择一款适合自己的管理系统，把所有的理论建设变为落地实操，正所谓空谈误国，实干兴邦。
哪怕斥资40亿，也要实现数字化管理，并且这个选择也在后来华为未来的发展中得到了见证，这40亿的选择就是华为能做到今天全球500强企业58名的关键因素。
广告公司则可以采用广告行业专用的管理系统，来使企业的业务流程化，规范化，使员工的工作更有效率，更专业，减少出错率，提升企业的运营效率和效果。简单来说就是让系统替代那些没有产生实际价值但是又必须要干的工作
包括整个公司运营情况，每个部门有多少订单未完成，哪个环节堆积了订单是否会影响到公司的正常运营，还有很多老板自己也不清楚公司的财务情况，好像赚了点钱，赚了多少，怎么赚的，那些业务赚的多，通常一问三不知。
甚至很多老板不知道员工实际干了多少活，就天天在公司盯着，生怕他们偷懒。靠老板一人在拼，导致很多广告老板都说干这行很累，也没赚到什么钱，一直这样会造成成本冗长，利润降低甚至亏本。想要减少规模又怕会失去竞争力，想扩大规模又怕会面临企业倒闭。
所以使用管理系统已经是时代发展的必需品，想要做大，做强，就必须要强管理，利用管理系统降低成本，提高效率，提高利润空间，并且使管理者得以在真实数据的基础上做出决策分析，避免盲目决策带来的风险及损失。
3勇于改革现状是成长的必经之路
当年任正非决定请IBM来为华为做管理系统的时候，有很多人是反对的，而作为华为的领导者，任正非非常相信自己的眼光跟选择，即使不断有反对的声音，也义无反顾的去做并且坚信一定要做成，IBM入住华为的誓师大会上他拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！
做为一个领航者需要更多的是长远的眼光以及做事的魄力，特别是广告行业，想要做大做强，眼光就必须独到，选择就必须坚定，做为广告公司的领导者，就必须相信自己，不管是管理体系的建设，奖励制度的分配，还是管理系统的使用，必然会有反对的声音
Ping++的创始人金亦冶说过：任何一家公司都无法做到让每个人的认知都完全一致，不然它就不是公司而是邪教。
作为领导者你要知道，不是所有人都跟你在同一个格局高度，你需要去理解反对者的声音，并坚定自己的信念跟选择去完成这件事情证明给所有人看。
任正非还说过一句话：企业要砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋、全身的赘肉。
高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。
砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案就在现场
基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥
老板要砍掉自己不劳而获的幻想，居功自满的思想，封闭狭隘的理想这些全身的赘肉
如果不能落地实操，整天在办公室空谈那就是一张白纸黑字
华为在IBM他们悉心指导和真诚帮助下，历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世
而作为广告公司我们能从华为身上学到的便是建立自己的管理体系以及奖励制度，选择专业的管理系统来帮助公司降低冗长的成本，提高人工效率，再通过数据为公司谋划未来发展方向并降低风险。
华为用实践告诉我们，中国庞大的工程师队伍，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力。
一直在学习最先进最卓越的东西，这是企业在被围堵的同时保持冷静和克制的最根本原因：学会你，超过你，才是真赢。
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